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1四结构、三内容、八形式
今天来教大家一个连锁组织设计的“死三八”口诀,分别为四结构、三内容、八形式，下面我们来看看：
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企业组织的四大结构
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。
(1)职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量难度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
(2)层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构).其考址维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作丘、下属专业分工的相近性等。
(3)部门结构：是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体形态，各部门一级、二级结构进行分析。
(4)职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考址部门、岗位之间权责关系是否对等。
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企业组织架构的三个内容
企业组织架构包括三个方面的内容：单位、部门、岗位的设置。
企业组织单位、部门、岗位的设置，不是把一个企业分成几个部分，而是企业作为一个服务特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。
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企业组织结构的形式
- 直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位雄上到下实行垂直领导，下属部门制接受一个上级的指令，各级主管负责人福所属单位的一切问题负责。
优点：结构简单、责任分明、命令统一。 - 职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人之外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
优点：能进行精细化管理 - 直线—职能制
直线—职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
优点：既保证管理统一，有可以再行政负责人领导之下，充分发挥各专业管理机构的作用。 - 事业部制
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一家公司按地区或产品类别分成若干个事业部，从产品的实际，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部负责，实行单独核算、经营。
5.模拟分权制
这是一种介于直线—职能制和事业部之间的结构形式。
6.矩阵制
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向关系的结构。它是为了改进直线职能制的横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的。
7.委员会
委员会是组织结构中的一种特殊类型.它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合.可以起决策、咨询、合作和协调的作用。
优点：可以集思广益；利于集体审议与判断；防止权力过分集中；利于沟通与协调；能够代表集体利益，容易获得群众信任；促进管理人员成长等
8.多维立仲组织结构
这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品，跨地区经营的组织。
优点：对于众多产品生产机构，按专业、按产品、按地区划分；管理结构清晰，便于组织和管理。
缺点：机构庞大，管理成本增加、信息沟通困难。
2图说丨组织设计的选型
一、职能型组织结构
总部集中职能，对门店进行直接管理，门店数量还不多，总部能够掌控的情况下所选择的模型。
优势
- 具体部门专业分工
- 关键能力聚集导致高效率运作效率
- 不同部门的人员精简
- 便于在某个部门内深入进行技能开发
- 在一个稳定的环境氛围内卓有成效地进行运作
劣势
- 由于职能上的限制，大量工作需要跨部门的交涉，以致减缓决策制定
- 内部决策由于受到职能上的限制，不能直接反映客户需求
- 决策需通过高层人员才能获得跨部门的协调，制定重大决策
- 可能导致部门之间协调关系较差
二、区域型组织结构
优势
- 决策权下放
- 由于负责人及联系人明确，能够确保客户满意
- 同区职能部门之间高效地进行协调
- 部门容易适应地区及客户方面的各种变化
- 适应不稳定环境中的快速变动
劣势
- 各个业务单元只关注本地区市场，很难形成区域联合
- 对内部、技术的侧重阻碍了协同促销的机会
- 资源分享不够及独立业务的规模经济导致高成本
—— 案例 ——
三、混合型组织结构
优势
- 总部统一指导，授权分部或分公司管理运营
- 注重外部问题可以保证服务更满足客户需求
- 对市场形势的变化作出更快的反应，如有需要，能够传递和分享资源
- 能够使用灵活的、针对性强的方案来进行市场开发
弊端
- 可能重复建立一些职能部门
- 影响规模经济效应
- 总部管控力度弱
—— 案例 ——
—— 案例 ——
四、事业部型组织结构
优势
- 提高了管理的灵活和适应性
- 有利于提高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业方针、发展等工作
弊端
- 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加
- 由于各事业部独立经营，各事业部之间人员调换困难，相互支援较差
- 从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向
—— 案例 ——
3组织结构设计-如何设计命令链，我对谁负责？
设计组织结构应考虑哪些因素，通过专业化和职能来形成部门，部门之间如何设计命令链，也就是说谁对谁负责的问题。组织是否集权或分权，集权和分权各自带来的优缺点有哪些？
首先我们简单了解一下组织结构的概念：
组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的"框架"。
赢利模式是企业的根本内涵所在。如何打造连锁企业的赢利模式。从本质上来说就规定了企业的战略方向。所以，从战略上考察连锁经营是企业一切行为的出发点。如果缺乏对连锁企业战略意义的认知和设定，实践中往往只会把连锁经营作为一种工具性的用途，不能发挥连锁企业作为一种商业模式的本质作用。
我们常说，组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。举个例子，某公司要改变其战略，以更好地服务客户，就必须采用服务客户的结构。将所有技能用于满足客户的特殊需求。
所以我们确定战略，然后再设计组织结构，管理者在设计组织结构的时候，必须正确地考虑6个关键因素：
1
—— 工作专业化 ——
名誉全球的福特汽车就是通过专业化生产线而富甲天下。那工作专业化是什么呢？福特它的做法是，给公司每一个员工分配特定、重复性的工作，例如，有的员工负责安装汽车的右前轮，有的负责安装右前门，等等。据说，福特每10秒钟就能生产一辆汽车。
那我们讲到这里就明白了，工作专业化本质其实就是，一个人不是完成一项工作的全部，而是解成若干步骤，每一个步骤由一个人独立去做。
在20世纪50年代以前，工作专业化看作提高生产效率的不竭之源。而到60年代后，好事却成了坏事，由于工作专业化，人的非经济性因素的影响超过了经济性影响优势。
(备注：非经济性因素表现为，厌烦、疲劳、压力、低质量、高流动率等等)
但在某些领域来说，例如肯德基、麦当劳，专门化是非常适合不过了。
2
—— 部门化 ——
一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。
制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门釆组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。
例子：
一间医院的主要职能部可能有研究部、护理部、财会部等；
一道职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。
优点：
这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。
部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。
例如，一家销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部、服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。根据顾客类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此；通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。
大型组织进行部门化时，可能综合各种方法，以取得较好的效果。
例如，一家大型的日本电子公司在进行部门化时，根据职能类型来组织其各分部；根据生产过程来组织其制造部门；把销售部门分为7个地区的工作单位：又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。
但是，20世纪90年代有两个倾向较为普遍：
第一，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要，并有效地对顾客需要的变化作出反应，许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。
例如，施乐公司已取消了公司市场部的设置，把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客，并更快地满足他们的需要。
第二个倾向是，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。
3
—— 命令链 ——
命令链是一种不间断的权利路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能回答员工提出的这种问题："我有问题我去找谁？"以及"我对谁负责？"
4
—— 控制垮距 ——
一个主管可以有效地指导多少个下属？这种有关控制跨度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。
假设有两个组织，基层操作员工都是40%名，如果一个控制跨度为4,另一个为8,那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。
如果每名管理人员年均薪水为40000美元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3200万美元。显然，在成本方面，控制跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。
不知道讲到这里，大家有没有听懂？
5
—— 集权与分权 ——
在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管珲荷的指示，,另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者址高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。
近年来，分权决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。
6
—— 正规化 ——
组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是，众所周知，某些工作正规化程度很低，如大学书商(向大学教授推销公司新书的出版商代理人)工作自由许可权就比较大，他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告，并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8时要准时上班.否则会被扣掉半小时工资，而且，他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。
今天讲的六大关键因素，内容有点多，当然，体系的学习从来都是从基础学习开始，考虑了因素，才能理解和深入组织所需要考虑的方面。