企业为什么要进行培训需求评估？

准确分析出企业内培训需求是制定培训计划的第一步，以下6种高逼格的培训需求分析技术，你用过几种呢？

1Goldstein模型

二十世纪八十年代，I.L. Goldstein、E.P. Braverman、 H.Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein模型。该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。如图1所示。

Goldstein认为培训需求分析应该从组织、任务、人员三个角度进行。

在该模型中，组织分析是指在组织经营战略的条件下，判断组织中哪些部属和哪些部门需要培训，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。

任务分析是指通过分析完成该项任务所需要的知识、技能和态度，由此确定与任务相关的各项培训内容，并定义各项培训内容的重要性和掌握的困难程度。

人员分析是从员工实际状况的角度出发，分析现有情况与理想任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。

Goldstein认为通过三方面评价结果的比较和综合，就能揭示出培训任职者最必要的知识、技能和态度。在这里，组织分析是任务和人员分析的前提，任务分析更侧重于执业活动的客观要求方面，即理想状况，而人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析。

该模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，它使培训需求分析的对象不再局限于对员工或对组织，它通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。

将培训需求分析分为组织分析、任务分析、人员分析三个部分，其分析重心、分析目的、分析方法各有侧重，将使企业的培训计划更有针对性。该模型是一个较为全面的培训需求分析模型，也是目前学术界普遍认同的培训需求分析模型。

该模型在我国的直接运用尚有一定不足。

1.模型虽然考虑了企业战略、组织资源对培训需求的影响，但是忽略了外部环境的影响。根据我国国情，国家政策的影响不可忽视。因此，还应重视对国家政策、行业规范等外部环境的分析。

2.模型对人员进行分析主要集中在员工绩效现状与理想水平的差距上，关注的是员工“必须学什么”以缩小差距，而没有重视“员工想学什么”。

3.该模型很难找到具体可操作的分析方法，缺乏简单有效的识别工具。

2培训需求差距分析模型

美国学者汤姆W戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称之为“缺口”。如图2，该模型是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。

模型主要包括以下两个方面的思想：第一，只要“理想状态”形成，“现实状态”便会与之构成差距包括现有知识程度与希望达到的知识程度之间的差距。现有能力水平与希望达到的能力水平之间的差距，现有认识、态度水平与希望达到的认识、态度水平之间的差距，现有绩效与预期的绩效之间的差距，已经达到的目标与要求达到的目标之间的差距，现实中的劳动者素质与理想中的劳动者素质之间的差距等等。

第二，培训需求是由差距的形成而产生的， 即培训需求＝理想状态－现实状态。企业人力资源培训与开发的广泛实践更是证实：任何培训活动都旨在消除或缩小这种差距。

应该说，培训需求差距分析模型较好地弥补了Goldstein模型在人员分析方面存在的操作性不强的缺陷。

然而，我们同样可以看到，该模型未能对企业战略对培训需求的影响给予足够的关注。换言之，该模型仍属于传统培训模式，因为模型所关注的是员工“必须学什么”以缩小“差距”，然后对此“学习需求”做出响应，给出相应的“培训方案”。可以看出，其有效性依赖于一个假设前提，即“培训活动＝绩效提高”。进一步的分析表明，这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题100%是因为知识、技能与态度不逮，二是培训能100%学以致用转化为员工绩效。

然而，Joe Harries的研究发现：“绩效问题最常见的问题不是缺乏知识与技能”。G.Rummler更是强调“仅靠培训几乎从未解决过问题”。尽管如此，该模型关于“培训旨在缩小差距”的思想还是极有见地的。

3前瞻性培训需求分析模型

前瞻性模型由美国学者Terry.L.leap和Michael D.Crino提出的。将“前瞻性”思想运用在培训需求分析是该模型的精髓。他们认为随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为员工职位的晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这些情况提供了良好的分析框架，如图3所示。

可以看出，该模型下的培训设计具有一定的“前瞻性”，在确保员工任职能力跟进个人职业发展方面极有实用价值，而且对“不充分的员工技能”还区别具体影响因素给出相应的培训方案或非培训方案。

然而，该模型的“前瞻性”未必都是对战略与业务发展要求的响应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。由于企业缺乏明确战略规划，如果直接依据企业战略规划书或经营管理报告等企业文献得出前瞻性的实质内容，这种风险将更大。

4胜任特征模型

确定特定职务的胜任特征是培训需求评价的新趋势之一。根据《跨国公司人才资源开发研究》课题组的调研发现，越来越多的在上海的跨国公司采用胜任特征模型来分析公司的人员培训与发展需求。

胜任特征(competency)是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的表层特征与深层特征，主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征（McClelland，1973）。

胜任特征模型(competency model)则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。这种胜任特征分析不只局限于组织、任务或人员分析的某一个层面，同时也强调需求分析和培训结果应能提高受培训者对未来职务的胜任特征。各种胜任特征如同冰山，露出来的部分仅代表表层的特征如技能、知识、社会角色、自我形象等，这些形象能够感知到，但不能预测或决定能否有卓越的表现。而处在水下部分的深层胜任特征，如动机等却决定人们的行为表现。

可以看出，胜任特征模型不但可以较好地弥补Goldstein模型在任务分析方面存在操作性不强的缺陷，而且该模型强调了培训的“岗位绩效导向”，将员工培训引入了解决绩效问题的范畴。

越来越多的公司日益关注建立关键职位员工的任职资格等级体系，以明确各类员工的优秀工作标准，进而通过分析优秀工作标准与员工实际工作能力的差异来设计针对性的培训课程。然而，与差距分析模型一样，该模型同样未能足够重视企业战略对培训需求的影响。从雇员开发工具发展成为一种有效的培训需求分析工具后，该模型也注意到了经营战略的变化会产生新的胜任特征需求或改变原有的胜任特征要求，即带来企业员工培训需求的变化。然而，因为建立胜任特征要求相当专业的访谈技术和后期分析处理技巧，且耗时费力成本高。

5以战略为导向的培训需求分析模型

这个模型认为，企业战略与员工培训需求之间存在着密切的联系。模型指出，企业在发展进程中，其经营战略的选择和演变将影响员工培训需求。

企业战略是一个动态的概念，它总是随着企业的成长与发展不断地调整和变化。培训需求的识别不仅要忠实地反映企业现行战略，而且应具有前瞻性，即通过培训预防或避免某些可能出现的问题，为企业战略的实施铺平道路，促进战略目标的最终实现。战略性人力资源目标的确立，为整个培训活动指明了方向。

以战略为导向的思想弥补了差距分析模型和前瞻性分析模型的不足，将培训需求分析的重点转向了组织。但是本模型仅从理论上阐述了企业战略与培训需求之间的联系，对如如何通过战略分析得到员工的行为标准，并没有实际操作的说明，降低了可操作性。此外，模型过度依赖战略目标和行为标准，认为需求的产生来自于战略要求和员工现状的差异，忽略了组织其它要素以及员工个体需求。

6以生涯为导向的培训需求分析模型

本模型认为，在对待企业与员工关系上，企业与员工是两个平等的利益主体，承认员工个人利益与企业组织利益的相关性，不存在谁的利益优先，认为企业发展应建立在全体员工的个人发展基础上，企业培训与员工职业生涯规划应该相结合。

该模型克服了以往非职业生涯导向下的培训需求分析模型缺陷，呈现出了三大特点：

第一，将企业组织的需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展；

第二，不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析模型的升华；

第三，员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体得到拓展。该模型充分体现了以人的发展为本的重要思想。

说到培训需求分析的方法，很多人的第一反应，可能就是观察法、面谈法，问卷法、标杆分析法等等的培训分析的工具量表，培训需求调查的方法，林林总总，关键是对当中的内容进行设计，能够符合企业对培训的期望。

要找准培训需求，首先要知道企业对培训的期望是什么？这是培训需求设计的出发点，才能进一步基于期望分析需求，给出培训思路。从AACTP提出的培训影响力模型中提出：企业在不同的培训成长，对培训的理解，对培训的期望和要求是不同的：

作为培训经理，要分析企业培训需求，首先要了解企业当前的培训成长阶段在哪里。通常而言，企业的培训成长遵循从无到有，从有到精，从精到系统的历程，就像是从人的出世阶段，少年阶段，青年阶段，中年阶段等等。每个阶段，关注点会发生很大的变化。

例如，图中对比呈现了企业在建立企业大学的时间和企业成长阶段，我们从图中会看到企业大学、培训体系建立的时间点，大多在集中在企业成长的“快速增长期”和“稳定增长期”。

接下来，我们一起分析看看，三个主要的阶段：知识引入阶段，问题解决阶段，体系建立阶段，所适用的培训需求分析的法宝：

知识引入阶段——关注课程主题与内容

知识引入阶段，也称作是绝大多数企业接触培训的第一阶段。这个阶段的培训需求调查与分析较为简单，关键点就是什么培训内容，是目前企业或培训对象感兴趣的。培训，在这个阶段，作为一种活动（Activity）被企业了解和认知。主要的需求分析流程如下：

首先，收集培训课题。通过：

• 过往企业曾实施过的课程
• 借鉴同行、类似岗位实施采纳的课程
• 内部收集各部门培训需求后汇总

其次，落实培训需求，通过：

• 制定培训计划
• 将培训计划表发给员工
• 员工选择课程，直线管理者审核
• 培训部门或HR部门组织培训

解决问题阶段——关注短期成效

在这个阶段的企业，开始对单纯的知识引入的效果提出质疑，关注点转移为：培训能解决什么问题。期望培训达至立竿见影的效果。

从企业的关注点的变化，注定了结果导向的设计的思考模式，培训需求分析，要从业务目标出发，逆向倒推，进而寻找或开发合适的课程。

解决问题阶段的需求分析与设计思路主要有以下几个阶段：

• 了解业务和客户需求
• 界定问题：何时何地需要培训？
• 培训分析：应用培训的正确途径
• 开发合适的培训解决方案
• 培训实施并验证成效

培训要满足业务需要，要短期快速见效，就必须要有很强的业务针对性，才会看到立竿见影的效果。

因此分析培训需求，需要在组织层面，与各业务单元的直线经理建立同盟关系，了解业务，理清培训目标、培训效果、业务收益之间的关联关系。如图所示。

要获得如同上图的结果，要么设计者很熟悉企业各业务模块，懂得如何分析业务收益目标与知识技能要求间的关系，预估培训的成效的大小或影响范围，能做到这一点的，其实设计者也就可以成为企业的CLO（Chief Learning Officer）了。

另一途径是，通过访谈的方法，与各业务部门直线经理进行沟通，从中找到与业务关联关系最紧密的切入点进行培训的导入。以下是一个组结构化访谈提纲，供大家参考：

体系建立阶段——持续人才培养与输出

到达体系建立阶段的企业，不仅仅要有针对各个业务板块关键岗位的培训课程，更重要的是一条清晰的“培训学习组成→员工行为改变→业绩绩效提升”的清晰路径的同时，针对组织内的人才进行有针对的个人成长规划。

通过对组织内每个员工的当前行为绩效与组织期望要求之间的差距，进行培训需求的分析，进而形成年度、季度或月度培训计划。

我们通过“四位一体”IDP个人年度发展来分析，宝洁的人员培养方式：每年度，宝洁主管将对其下属进行年度个人发展的面谈，实际能力vs能力要求，实际绩效vs期望绩效进行对比分析，找出员工有较大差距的能力维度或者绩效改进方向，进而形成该员工下一年度的学习及改进方向，输出员工的下一年度培训计划。

企业进入到体系建立与完善阶段，更重视对每个人员有针对性的培养及产出，具体实施培训需求分析与落实的过程，包含以下几个步骤，笔者通过步骤与实例进行一一说明：

✦ 员工对岗位工作能力重要度进行评估

员工从从现有工作岗位能力要求，及自身职业发展的期望提升要求，两个维度对现有自身能力进行评价。需注意，划分“岗位工作”与“个人发展”，能更有效区分不同类型的需求，对后续的分析判断提供更多的依据。

✦ 直线经理对员工的分析结果进行评估确认

首先最了解员工的直线经理来评价，更好保障了评估的真实性，确保员工自身与组织要求的实际情况保持一致；其次，通过能力现状的打分，找出针对某一员工的后续成长中能力重要且有较大差距的能力项（图中红色字体项），作为后续该员工培养的目标，是培训有很强的针对性。

✦ 培训经理结合调查结果，配合直线经理形成个人培训发展计划

学习型组织——核心价值观的传承，核心知识的持续更新与传播

彼得圣吉在《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》中，提出了组织要打造学习型文化的五项修炼：自我超越( Personal Mastery )，改善心智模式( Improving Mental Models )，建立共同愿景( Building Shared Vision )，团队学习( Team Learning )，以及系统思考( Systems Thinking )，更关注的是企业文化建设与组织变革。

简而言之，企业的培训需求分析，不仅仅是使用什么工具量表来进行操作的一个简单过程，要首先了解企业当前的培训成长阶段，不同阶段，企业现有的对培训的理解，现有的培训基础、领导者的人才管理意识等等大不相同。

只有真正知道企业当所处阶段发展阶段，量入为出，分析和设计适合的培训内容匹配企业关注点，才能逐步推动企业对培训的认知和认可，让组织的学习与发展不断的进步和强大。

毋庸置疑，人才培养在企业整个经营中占据至关重要的地位，也是保证企业实现发展的关键因素之一。然而如何培养员工，促进人才的长期发展，成为众多HR经常头疼的课题。

那如何确定员工的培训需求？

1、员工需求

任何方案都要从上而下设计，再自下而上验证。前面基于战略的考虑是顶层设计，现在我们要把需求下沉，要跟个体需求挂钩。

还是承接前面的例子，经营不好，每个人的口袋都瘪了下去，团队士气低落，而恰恰是这个时候，我们要了解员工最真切的需求是什么。

他们需要的是心态类、专业技能类的培训，不仅提升士气，还能够提高技能。而一到淡季，很多企业往往是一刀切地控制加班，结果人员流失加大，生产回暖的时候又招不到人，结果又影响交货。

对于研发类、技术类的员工，他们是稀缺资源，不愁找不到工作。淡季的时候可以安排适当的加班来保证收入不会降得太多，没有生产任务可以搞搞培训，适当支付加班费用。员工培训还有钱拿，他们对于培训自然就从抵触到接受甚至欢迎。

一般来讲，我们可以要求岗位的直属经理列出他所认为最重要的六项（或者更多）岗位知识和技能。

2、员工划分

培训的一个重要目的就是让不符合岗位知识和技能要求的员工通过培训后符合要求。

但是，并不是员工接受培训以后，就一定有所收获，因为这和员工的主观意愿有很大关系。如果他压根就没有接受培训的欲望，或者不愿意做好本职工作，培训对他是没有意义的。

为了使培训有的放矢，真正对员工有所帮助，对员工进行区分是有必要的，可以把员工划分为四类：

第一类：工作态度好，岗位知识和技能符合要求；

第二类：工作态度不好，岗位知识和技能符合要求；

第三类：工作态度好，岗位知识和技能不符合要求；

第四类：工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求。

对于第一类的员工，他们已经是（或者很快会成为）公司的骨干员工。对于这些员工，公司应该积极地考虑他们的职业发展问题，并为这些员工规划一条在公司成长的道路。基于成长的考虑，公司要安排一些相应的培训，协助员工成长，并达到激励的目的。他们是培训的重点。

对于第二类的员工，他们的岗位知识和技能已经符合了公司的要求，所以要解决的是工作态度问题。工作态度问题可能是由于员工个人对公司的组织文化、管理理念和管理方式不认同，或者是没有将自己的未来发展与公司相结合。

公司可以通过座谈或单独沟通的形式，及时地了解第二类员工的想法，如果是属于公司管理的问题，应该及时解决。如果是属于个人发展的问题，可以给他们提供更多地施展才华的机会。第二类的员工主要参加公司的常规性培训。

对于第三类的员工，他们也是公司培训的重点。与第一类不同的是，对他们主要侧重于保健性培训，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求。由于他们有良好的工作态度，所以公司有理由相信通过培训，他们能够更好地为公司工作。

对于第四类的员工，公司要花费很大的精力才能让他们完成自己的工作任务。一般来讲，企业很难容忍这种员工在工作岗位继续存在下去。

对于第四类的员工，人力资源部门可以先分别与员工和直属上级进行一次谈话，全面地了解实情。如果情况属实，可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退处理。第四类的员工主要参加公司的常规性培训。

3、定制化

通过对员工进行划分，可以确定出重点的培训对象（第一类和第三类的员工）。

由于每个员工的岗位或具体工作能力不同，所以在明确员工差距方面应该单独进行。人力资源部门要将每个员工的差距记录下来，以便在下一步制定培训计划时进行参考。

针对不同岗位角色和需求，匹配不同的学习内容和深度，让解决方案可定制化，也更具针对性。

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企业培训要想构建出真正适合自身的内容体系，不仅要在持续吸收前沿知识的基础上有所内化，还必须结合企业实际，继承过往的“精华”。

今天要向大家介绍“三标搭建法”，“三标”即三个标准，分别指岗位标准、培训标准和认证标准，涵盖了建模、发展、测评三个环节。

岗位标准 铺就内容基石

岗位标准是根据具体工作内容，对员工能力水平提出的规范性要求，包括岗位概况、基本要求、工作要求和任务比重四部分。工作要求作为其中的主体,需要针对每个细分岗位进行分类、分层编写，将工作模块与技能要求、知识要求有机统一，从而在“职责”和“能力”之间建立起有效联结。

结合每个岗位不同的性质和特点，我们可以从领域、项目、对象、成果等维度，将其划分成若干任务模块，每个岗位的工作模块一般不少于3个，子模块的要求与之类似。

随后，再据此编制出对应的技能要求和知识要求:

• 前者指完成每项工作内容所必备的技能及产出的结果，它通常是一种行为，具有可操作性且能够量化，描述时应使用行为动词，如“识别、操作、检测、查验”等；
• 后者即员工为了达到技能要求而储备的专业知识，包括工作原理、流程、规范、操作方法等。

岗位标准的制定，是工作任务分析梳理的过程，也是企业各部门达成共识的过程。它的成果不仅可以在生产经营活动中使用，还可以应用于人力资源的其他模块，更是架构整个培训内容体系的奠基石。

培训标准 贯穿内容全局

岗位标准梳理完之后，下一步就需要明确不同专业员工的具体培养要求了。
一份详实的培训标准，至少应当包含学习清单、课程/实训大纲、学习策略三部分。

需要强调的是，作为培训标准中的两大核心资源，教材必须囊括用于自学和课堂教学的理论教材，以及用于师徒带教的实训指导书；课程方面，则要兼顾面授课程和在线微课。这样一来，才能有效保证脱岗培训与在岗培训的“双线作战”。

鉴于培训标准中的绝大部分环节已经为行业熟知，大家对于课程大纲、实训科目的开发设计也在不断推陈出新，因此，这里单从培训目标和学习策略两点着重展开。

ABCD法则立目标

培训目标与之前的岗位标准是密切相关的，同样要遵循“可操作、可衡量、可观察”三个原则。在编写具体目标时，我们通常会采用“ABCD法则”，将对象（Audience）、行为（Behavior）、条件（Condition）和标准（Degree）作为目标的四项必备要素。

例如，“学员在5分钟内，对照故障处理指引，使用万用表，检测并修复电路板故障”，就是一则明确而完整的培训目标。

目标如同指南针。只有航向清晰，编写出的教材和课程才不会偏离正轨，从而避免了培训内容的冗长或遗漏。

721法则定策略

作为涵盖培训全程的整体路径，学习策略与培训方式、所分配学时息息相关。实际编写时，我们可以参考“人才培养721法则”，基本保证常规课程占10%、辅导带教占20%、在岗实践为70%。确定总学时后，再将其按需分配给不同的培训方式，包括自学、面授、在岗培训、外送培训等，形成最终的学习策略。

认证标准 评鉴内容成效

为了进一步核定员工在培训全程的综合素质、知识技能、绩效产出等成果，制定认证标准成为企业培训部门的不二之选。

在实际操作中，员工综合素质通常采用社会通用的测评工具来衡量，部分特殊岗位还可以结合内部胜任力模型进行优化；业绩评价更无需赘言，不少企业甚至成立了专门的绩效改进部门，密切追踪员工的绩效产出。然而，作为检验员工知识技能水平最直接而有效的方式，理论/实操考试却因为太司空见惯，而常常被培训工作者忽视。

以理论考试为例，一份完整的考试标准应当包含鉴定点细目表、组卷计划、题库三大资源，在制定过程中，后者依存于前者，层层递进。

分岗分级 编制细目表

编写鉴定点细目表是理论考试标准的开端。我们首先需要将知识要素按照岗位标准逐级细分，划定鉴定范围和鉴定点，然后从名称代码、鉴定比重、重要程度等维度，为鉴定要素赋值。

边栏：鉴定点

依据知识体系的内在逻辑，将知识要素细化到最小不可分割且独立的“知识点”。

确定各鉴定点重要程度时，我们可以用“X、Y、Z”分别指代——X代表最重要的核心要素，是工作活动必备的知识点，一般占80%；Y代表普通要素，占15%；Z则是辅助性要素，占5%。

需要注意的是，细目表应当按岗位、分等级逐一编制，每个等级的鉴定点总量最少为200个。最后，再依据鉴定比重配分，拟定组卷计划。

严谨命题 直击要害

细目表和组卷计划出炉后，题库的建立便水到渠成了。过程中，要严格按照表格所涉的内容范畴来命题，准确把控试题难度，力求与对应鉴定点的内容深度水平相符，切忌“超纲”。

理论试题一般由题干、鉴定点代码、题型代码、难度系数、一致性代码和答案六部分组成，因此，为试题标注特征参数成为我们的首要任务。

• 层次属性 指一道试题所对应的鉴定点，一般用细目表中的鉴定点代码表示，一至三级为英文大写字母，四级为阿拉伯数字。例如，初级检修工有一项鉴定点为“爱岗敬业的基本要求”，归属于基本要求（A）—职业道德（A）—职业守则（B）—知识点001，则题库中的鉴定点代码应写为A-A-B-001。
• 题型 为了强化理论考试的标准性与规范性，目前国家级题库采用三种客观题型，即选择题（代码“B”）、判断题（代码“C”）和多选题（代码“G”），供企业建立内部题库时借鉴。
• 难度系数与一致性 专家编写试题时，会对其难易程度以及与知识点之间的关联性做出初步判定，一般分为易（差）、较易（较差）、中等、较难（良好）、难（优秀）五个等级，分别用1～5表示。

作为构筑培训内容体系的方法论，“三标搭建法”对于员工众多、培训需求量大的企业尤为适用。历经全面而系统的整合之后，产出的核心资源不仅对员工培训大有裨益，更能够有序梳理并全面升级企业的整体知识结构。

但是，“三标”并非短期内就能建成，因此，我们更应该对培训内容进行细致入微地划分，确保阶段性成果的持续输出，聚沙成塔，从而有效杜绝虎头蛇尾、草草收场。

拥有5年企业培训行业经验，让我尤为擅长企业培训效果的评估，为知友整理好了企业培训效果如何评估更好落地实施！

第一层评估：反应层面。这类评估主要是考核受训人员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层考核，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。

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第二层评估：学习层面。主要是检查受训人员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。

第三层评估：行为层。该层关心的是受训人员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类考核可以通过绩效考核方式进行。

第四层评估：结果层。这类考核的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的考核内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训考核 最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他 因素都会影响企业的经营结果。

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选择评估的方法

现场评估法

培训结束后，针对培训的内容、讲师讲授的技巧、培训过程中的气氛、组织工作等等进行现场答卷。

测试比较法

应用知识技能的测验评定培训成效。即在培训开始和结束时分别用难度相同的测试题对受训人员进行测试，把两次测试结果进行比较。如果受训人员在培训 结束后的测试成绩比培训之前的测试成绩提高很多，则表明经过培训后受训人员 确实提高了知识、技能。

测验评估

测验考核包括书面测验与操作测验。 书面测验用于了解学员已掌握的知识。 操作测验的作用在于让学员了解他们的学习成果。

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以上

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