餐饮行业的组织架构是如何设置的？主要分几大部门？

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近年来，随着人力成本的增加、竞争白热化，餐饮连锁企业的利润被压缩的越来越薄。在这个过程中，使用传统的组织结构，面对后端成本过重的局面。

特别是中小餐饮连锁企业，门店数量尚不具备规模效应，后端成本会特别高。以30家直营连锁门店的品牌来说，按照传统的组织架构，会出现一个问题［后端的人员数量可能会比前端的人员数量更多］。

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我们可以做个简单的后端人员数量计算：董事长（1个）、总经理（1个）、营运总监（1个）、区域经理（3个）、筹建经理+助手（3个）、选址经理（1个）、加工中心经理+搬运工（4个），仓管+采购经理+采购员+货车司机（6个）、人力资源经理（2个）、财务经理+出纳+会计（3个）、品牌经理+新媒体运营+设计师+第三方平台运营（4个）、水电工（2个）。

发现了吗？在整个组织构架中，除去董事长这个角色，后端人员数量就高达30个人，平均一个门店就要养一个后端的人员。而且，这还是保守估计的情况下了，加工中心那里是按照招募兼职人员做加工的算法，整个后端人力成本依旧是居高不下。

这个时候，整个人力成本账算到这里，有些餐饮掌门人，会把整个后端架构做大调整：

1.把总经理、中央厨房的人员等配置保留，把其余的所有岗位直接砍掉，能外包则外包。

2.像营运总监、区域经理这些中高层架构直接砍掉，让门店的店长们直接向总经理或者董事长汇报。

3.下放招聘的权限到店长，店长有权任免人员。同时，培养每个店长的维修能力，让每个店长都可以兼着做水电工。

4.砍掉采购环节的中间层，让供应商直接跟总经理或者董事长对接。

这个架构看上去能省不少后端的人工费用，让企业快速赚钱，但缺点依旧很明显，甚至限制品牌本身的发展。具体的，各位看官请看：

1.没了采购，全靠老板出面，拿账期会很棘手，影响自由现金流。

2.整个架构中，没有高端的智力人才，例如公关宣传不足、财报有瑕疵，在资本端的融资容易受阻。

3.缺少了人才裂变机制，一个店员努力奋斗最多就成为店长，在一定程度会让店长们陷入小富即安，店员则陷入内卷。

4.很难开展新零售业务或者挖掘品牌价值，很容易出现商业模式跟不上时代的风险。

5.架构看似是成本，实际上也是吸引年轻人加入品牌的亮点，也是一种上升通道。对于职场人来说，4000元的后端文职专员，会感觉比12000元的店长更为体面。扁平架构，忽略了人性。

为了弥补高端智力人才的不足，在未来可以考虑搭建［共享高端人才用工平台］，具体操作如下：

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1.联合同体量且在同区域的多家餐饮品牌，共同成立一个品牌管理公司，负责股东们品牌的运营工作。通过这个方法，品牌的体量就很快聚合为100家的规模。

2.此时，原先的成本中心就变成一个阿米巴，尽管不产生营收，但能让高端人才的人力成本降低为原来的四分之一。

3.股东之间互不干涉原有品牌的经营，跟［共享高端人才用工平台］的关系，更多是定制化的甲乙方关系。

4.设定竞业和保密机制，互不挖各自品牌的店长，互不涉足各自的品类赛道，互不泄露各自的经营核心数据，若有违规必须严惩。

5.共享［联合创立的品牌管理公司］的品牌，放大在区域内的上下游影响力。

6.设立培训师的架构，代替传统组织架构中的区域经理、营运总监、HR，用迭代式培训满足不同品牌门店管理的赋能需要。

7.线上平台（公域、私域），由这个品牌管理公司的母体进行统一的运营工作。在私域模块可考虑联动共享，更好地促进餐饮新零售的发展。按照传统的架构需要150家门店左右做餐饮新零售才有正向利润，现在这个门槛可以降低10倍以上。

8.若第三方供应商的服务价格低于品牌管理公司，股东们可选择第三方供应商，但具体的交付结果由所决策股东自行承担。这是为了提高内部交易效率，避免交易成本过高、流程过重。

9.平台下的各餐饮品牌的店长们，若当年的业绩优秀，可享受股权激励，并且可参投平台下的各餐饮品牌门店。比如，你在奶茶品牌是个优秀的店长，你也可以成为麻辣烫、火锅、小面、炸串等品牌的投资人，直接享受［分红权］，可参与投资品牌门店的经营复盘，用聚合的力量变成一个品牌孵化器。

10.财务核算模块，各品牌的股东可以考虑独立保留，不需要共享。为了控制［共享高端人才用工平台］的成本，以及保证财务的公开透明，在单独设立［只服务于用工平台的财务］。

看到这里，有朋友可能会说，直接外包不更好吗？为什么要选择搭建［共享高端人才用工平台］？目前，外包企业的质量还参差不齐，更多只能做单模块，比较难满足品牌方在品牌建设、资本融资、新媒体运营等多元化的需要，而且直接找外包企业做定制化的成本，并不是中小餐企可以承担的。用灵活用工的方式，去搭建［共享高端人才用工平台］，不失为未来的一条出路。

除了后端的高端人才可以考虑共享，在前端的门店店长也可以考虑做共享，实现运营成本的降低，以及店长收入的提高。大多数的餐饮品类，都是有周期性的，比如说奶茶店与火锅店的淡旺季是刚好反过来的，可以考虑做管理者资源共享、兼职资源共享。

今天写这篇文章，大概是出于一个对经济发展的责任感，看着这两年不少中小餐饮连锁品牌的发展举步维艰，看的我很是痛心，常见的是三种情况：

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1.组织架构太重，难以应对后疫情时代的经济变化，原来的现金流思维难以适应当下的需要。

2.为了节省成本砍掉一些［核心竞争力］模块，极端化砍组织架构，这会影响品牌的口碑，不利于后续高端人才的引进。并且，创始人自己会变得越来越累、越来越忙，离早期想通过创业实现［财务+时间双自由］的目标越来越远。

3.被头部餐饮企业优化的后端人员，也不乏许多优秀的人才，但目前的产业现状很难有接收的地方，被迫转行或者被迫降维做店长的人群也是特别多。这也是产业高端人才的流失，不利于整个产业的创新和良性发展。

在目前经济存量化发展的大背景，除了餐饮业，很多行业都值得探索［灵活用工］的管理方式，甚至可以跨行业进行［灵活用工］，毕竟多数企业的人力成本都是占据大头，且有很明显的淡旺季，让［组织架构］做到合理化变轻，降低企业运营的风险。

今天的分享，到这里就告一段落了，希望对你有所启发和帮助。更多精彩，敬请留意［灵感点子制造室］。

营建部、营运部、企划部、采购部、产品部、行政部、人事部、财务部、IT部。

连锁餐饮也是一个大的分类，做的是连锁，项目是餐饮罢了。

所以组织架构和其他行业大同小异。

很多时候，我们询问别人，您做的哪一行？听到很多的回答会说“做餐饮的”，这类回答中其实只要与餐饮相关，我们都会归纳进去，比如说：与餐厅相关的如服务员，自己开店经营，做厨师，做前端的推广等，这些工作和性质都是围绕餐厅展开的工作、人员、工具等。还有一类是围绕这个餐厅需要的物料展开的，这一类人也会这样回答，比如说：与物料供应相关的包材供应链、厨具供应链、设施设备供应链、桌椅板凳供应、食材供应、以服务等供应的，他们这一类负责匹配餐厅打仗做后勤保障需求的人员，他们也会把自己归纳入餐饮行业之列。

因此，我们要讲餐饮和了解餐饮，首先要把餐饮一分为二去看，去了解，这样我们才能抓住餐饮的本质核心，抓住主要矛盾去突破和解决问题，到底是餐厅这个前端出问题还是围绕餐饮展开的供应环节出问题。

其实我们只要是接触了餐饮，不管是中央厨房还是自己开店，都开始接触到了物料的采购，产品的加工，配送，分店厨房的操作，出品，销售等每个环节。在今天这么内卷的大环境，我们听了很多专家给我们提，餐饮要提高人效，品效，餐饮要极致低成本运营，餐饮要坚持高品质..........很多的理论，很多的分享；充斥着每个创业者和餐饮经营者，从业者。其实餐饮供应链与门店建设的底层逻辑是两个事情

从行业划分来说，餐饮的供应链建设它是一个物流行业和加工品制造行业的综合体，从匹配餐饮的品质来说，更加关注侧重加工厂的建设，它是侧重加工制造业的。从匹配门店扩张的半径来说，它是一个物流的行业，物流匹配度。 对于一个餐饮品牌，它可以先有个侧重，如果发展速度很快也可以双匹配。但是总归结底就是成本的问题。如果从0-1，从1-5，需要比较漫长的调整和灵活机动，建议开始是不需要匹配后勤供应链工厂建设的，因为工厂是一个重投资，是一个漫长的回本过程，在你创业前期它就是一个负担和累赘。

而餐厅分店的更多的是一个服务行业，前端运营的各个方面如产品生产、出品、销售、营销、客户沟通等，这些全部都是服务行业覆盖的范围，它最终归属于流程建设、产品的加工流程、服务流程、销售流程、营销方法等等。它和工厂建设是不同的事情，不同的工具和管理办法。因此我们很容易进入一个误区，用原来前端的团队建设后端，用最原始的加减法来去改善前端的效率流程。很多时候事倍功半，没有达到品牌预期目的，最终也拖死了品牌。

因此餐饮的供应链建设，分店品牌的建设他们是两个不同的维度和行业，作为品牌创始人和战略高管，我们做公司的战略和策略时候，都应该区分考虑，我们未来一年或者工作的中心是

供应链还是品牌？

如果供应链和前端市场同时推动，那公司是否有充足的资源支持？是否要匹配两套专业的团队来建设？

我们的前端是否需要一个专业供应链？如果需要是我们自建还是委托第三方？

如果不需要找，我们目前的分店的采购部门是否已经具备了匹配分店供应的能力？如：物料识别甄别，物料的品质管理，匹配效率？反馈机制，管理责任，等的界定。

如果我们需要开始考虑供应链建设的问题，我们就必须思考清晰：

未来3-5年的发展速度和规模，我们的公司未来的侧重点是前还是后？需要什么样的供应链匹配。第三方还是自建？

团队搭配，需要甄选专业的供应链伙伴。特别是业务团队必须专业；

内部已经准备好了匹配供应链没？如：人员的共识度，高管的认知，自身物料的整理梳理，产品的梳理，目前的成本核算，现状与未来规划的成本结构计算，匹配前后的分工和责任划分，谁去主导和划分，监管。