自党的十八大以来，混合所有制改革加速推进。我市积极响应，不断探索国企混改之路。

　　去年7月，《浙江省人民政府办公厅关于进一步支持建筑业做优做强的若干意见》明确表示鼓励特级施工总承包企业通过股权改革方式与国有企业开展合作。

　　面对政策释放的积极导向，台州市社会事业发展集团有限公司（简称台州社发集团）闻风而动，其下属建工集团抢抓机遇，与方远建设集团股份有限公司合作成立混合所有制施工企业——浙江臻越建设有限公司（下简称臻越公司）。

　　向改革要动力，以改革激活力。去年底，臻越公司成为全省首家获批房屋建筑工程总承包施工一级资质和全市首家独立承担建筑施工业务的混改企业，目前已累积承接29个项目，年内还有3个项目可望得到落实。

　　这家年轻、又具有代表性的混改企业，它的诞生意味着什么？它如何在国企与民企中各取所长，积极在市场中释放活力？又以怎样的路径与做法，推动混改的一次次“破”与“立”，探索国民共进新模式？

　　不破不立 激发活力拥抱市场

　　“混合所有制改革是国企坚持走市场化、实体化、专业化发展道路的需要，但是目前来说，大家都是在摸索中前行。”臻越公司董事长梁健表示。

　　混合所有制改革，究竟要破什么，立什么？首要的，是破除思维束缚，从“等、靠、要”到拥抱市场。

　　从大环境而言，国企运行过程中，由于政府交付的业务较多，项目基本盘较为稳定，逐渐形成了求稳不求变的保守作风，限制企业发展。

　　就推进市场化发展来说，台州社发集团作为民生事业的重要平台，每年集中统一管理项目平均在40个以上，同时其他国资建设项目也有数以百亿计的投资额，但该集团不具备自主施工能力，只能扮演“二传手”角色，无法将巨大市场化空间转化为经营业绩，从而走出一条长期可持续发展的道路。

　　如今，混合所有制改革将国企与民企紧密联系在一起，就是要摒弃旧思想，勇于“闯干拼”，以深化改革、探索先行的姿态在市场洪流中找寻新的发展红利。

　　臻越的成立，让台州社发集团有了可以承接项目建设的子公司，扩展了业务版块，完善了基建产业链接，也补齐了国企建筑施工队伍短板和能力短板，提升了国企基建产业核心竞争力，将进一步推动双方在市场化竞争中做强做大。

　　再细看，国资占股51%和民企占股49%的股权结构，彰显了政府引导的大方向，但在实际经营管理中，适当扩大董事会的议事权，能充考虑双方股东意志，并确定了“混资本”又“混机制”的“完整独立的市场化运营”模式。

　　破桎梏，迎新生。在臻越，系列改革剑指市场化方向。

　　各取所长 根治沃土茁壮成长

　　台州作为民营经济发祥地，民营经济之活跃，民企发展质量之高，集聚资源之丰，为混改提供了天然优势。

　　“国企混改，目的在于兼取所长。既要国企的稳，又要民企的冲劲；既要国企的大局意识，又要从民企吸收资金、技术等方面的优势资源。”臻越公司总经理马朝晖说。

　　臻越一路走来，国企、民企的因子交相活跃。

　　2022年10月臻越成立，当年底，获批房屋建筑工程施工许可证，并荣获2022年椒江区建筑业发展优秀企业，而后抢抓政策“东风”，相继获得建筑工程施工总承包、地基基础专业承包等一级资质。

　　“在建筑行业内，一家施工企业从零起步发展，取得一项一级资质的时间通常至少需要5年。而臻越公司成立至今仅12个月，已经取得了包括房建、装修装饰、市政等在内的4个一级资质和2个二级资质，为公司的快速起步并推进市场化发展奠定了坚实基础。”马朝晖说。

　　在运行过程中，臻越盘活各类资源，充分发挥股东方的专业技术、管理模式、人才团队等方面优势，为己赋能。

　　目前，臻越已将行业前沿的BIM应用、信息化管理、成本数据库等相关能力有机植入生产经营管理，极大提升了公司的核心竞争力，实现了“1+1〉2”的效应。

　　在制度体系上，臻越公司结合双方所有制属性和市场规则，制定了13项基本管理制度，为市场化竞争奠定了制度优势。比如在薪酬制度上，推行“业绩挂钩，增量激励”的市场化薪酬制度，充分调动人员积极性。

　　“轻装”上阵 灵活应对市场之变

　　混改的目的是什么？是让国企通过混改，“轻装”上阵，规范却不失灵活，以高效的运营机制应对风云变幻的市场。

　　放眼臻越，我们看到的，是合同审批从8关缩减到4关，从3天变化到1天，是费用管理制度的一再调整……

　　“原先的费用管理制度流程比较繁琐，从申请到通过，需要好几天，根本来不及。”臻越公司副总经理蒋顺标说。“市场瞬息万变，很多投标都是临时决定，一旦走上三天流程，可能就错过这个机会了。”

　　为了一个“快”字，蒋顺标提出优化费用管理制度，这一建议得到了公司的高度重视，制度随即调整，经营部的灵活性、投标的效率大大提升。

　　缩短的流程和时间带来的是抢抓市场的机会。

　　这只是臻越公司灵活性的一个缩影。

　　在人员队伍上，臻越也力求摆脱原先国企庞大的队伍体系。

　　相较于以往的国企人员模式，臻越公司采取项目制用工，职能浓缩的功能部门，构成了公司的主体，用工灵活性大大提高，同时人工成本得到较大的节约。

　　此外，在项目收益管控上，臻越还积极利用合作方的建材成本库，将市场近期波动具象化，进行价格比对、分析，以合同价控制计划成本、控制供方合同、控制供方结算、控制供方付款，以“四个控制”来保证收益。

　　“接下来，我们将深入探索混改道路，打破思维局限，以国企之稳健，民企之灵活，不断提升市场竞争力，走出一条规范的刚性管理和灵活的市场化需求兼容并包的发展之路。”梁健说。